石岩一直很冷静，在对话过程中，他对每个问题都能快速回答，逻辑清晰，思维敏捷，这似乎和他近二十年的媒体从业经历密不可分。石岩说，他天生就是一个“实战主义者”，一直在备战。

1.“其实我并不是一个先知先觉的人”

石岩是在上个世纪九十年代末期开始的媒体生涯，严格来说，他算是“半路出家”，在进入媒体行业之前，他在铁道科学研究院任工程师。但似乎是命中注定，刚刚在媒体工作不久后，中国的传媒业就发生巨变了。

世纪之交的媒体行业暗流汹涌。表面上电视媒体正值“黄金十年”，纸媒也风头正盛，被业内人称为“纸媒为王”。但实际上，互联网作为新兴力量，在初露之时便显示出了强势姿态。互联网的高速发展引起了传统媒体人的警觉。石岩说，他在当时和中国大多数纸媒人的感受是一样的——互联网的冲击来势汹汹。但这并没有让他决定转投互联网，“2000年前后，我依然觉得纸媒比较强，那时纸媒记者的地位还比较高。”

互联网兴起之初，虽然发展很快，但由于体量小，其力量仍然没有传统纸媒强大。石岩当时任《中国计算机用户》副总编辑，亲历正在上升期的新浪、搜狐都在纸媒上投放广告。那时他是标准的IT纸媒人，而通常处于舒适区的人都不愿意转型。所以即使在2003年，石岩从赛迪传媒集团离职，入职德国弗戈博达媒体中国公司后，出任的依然是IT信息化杂志《e制造》和《e医疗》出版人，仍然没有脱离纸媒范围。石岩说，他其实并不是一个先知先觉的人。

但是IT纸媒迅速萎缩，中关村在线、太平洋电脑网、天极网、比特网等一大批IT网媒快速成长，纸媒的市场被抢占。而石岩思考离开纸媒的时间，已经是2006年：“那时拉广告越来越难了。”他犹豫了一年多，最终在2008年进入天极传媒集团，开始转入互联网。

从进入媒体行业，到思考离开纸媒，再到真正进入互联网，这一路，石岩走了整整十年。十年，足以改变一个行业。石岩说，他是上世纪七十年代生人，这一代人做事情时总希望把一件事情看清楚，“在同一个地方工作基本不会少于五年。”

2.“它给了一个互联网新兵很多锻炼”

2008年，石岩进入天极传媒集团，出任比特网总编辑，正式开始互联网职业生涯。而此前，他已经在IT纸媒任职了十年。对于媒体行业来说，石岩是一位传媒“老兵”，但对于互联网来说，他还是一位“新兵”。

“我那时对互联网还很陌生”，石岩说，他很感谢天极传媒集团，正是在比特网的那一年，他学到很多知识，逐渐由一个纸媒从业者成长为互联网人。其实像石岩这样的在纸媒行业长时间工作过的人，都有一项“看家”本事，那就是强大的内容生产能力，这种能力也成为了其日后转型的必备素质。

谈到十二年前的往事，石岩略有所思，他说作为管理者，最大的能力就是解决问题的能力，干部就是解决问题的人。初入互联网，石岩也遇到过很多困难，但石岩说他有做内容的基础，对制造业和医疗业有足够的了解和经验，在内容把控上具有一定优势。

“在纸媒待过的人，都会得到很扎实的编辑功底的训练。”

石岩说话开门见山，他不喜欢绕来绕去，“打开天窗说亮话”更符合他的特点，“现在很多刚入行做媒体的人，可能都未必讲究‘的地得’的区别了。”石岩说，对于编辑而言，错别字只是小问题，而真正的考验则是对新闻的敏感度和书写的尺度。他说这些虽然听起来很“古董”，但将这些规范带进互联网以后，至少能够保障从业者快速进入工作状态。

“有内容基础，又好学，那么需要的只是解决问题的过程。”在比特网一年的总编辑任职经历，给了他解决“如何进入互联网”这个问题的过程。

实际上，在刚接触互联网三个月左右时，他就意识到了问题。石岩说，他清晰地感觉到他曾经以为很新的行业，实际上已经很陈旧了。石岩是个发现问题就要解决问题的人。为此，他曾做出努力，向高层提出建议，让媒体的体系逐渐产品化和服务化，打造有效的产品体系，但由于一些原因，建议并未得到落实。

“我们要做互联网界的《IT时代周刊》”，高层当时回复。

“这是理念上的不同”，石岩说，他当时刚结束总编辑的试用期。

这就像在高点买股票，尽管看似蓬勃发展，尽管曾经也无比辉煌，但石岩说它已经是高峰了，很难再有增长空间了。

那一年也是石岩职业生涯中为数不多的没有完成业绩指标的一年。但实际上，石岩认为，“它给了一个传媒老兵、互联网新兵很多锻炼。”

3.“我们主要是预测变化”

比特网之后，石岩开始参与一个叫做“IT分众”的产品。遇到的难题是，IT分众的产品很好，但因为包装不行、营销跟不上，市场并不认可，销路堪忧。

2010年年初，石岩和一些同事开始思考如何重新包装产品，借着这次产品重启，“灵狐科技”应运而生。据石岩回忆，他们那时提出“数字整合营销”和“区域整合营销”，在当时还是很先进的概念，已经走在了市场前面，“现在早就陈旧了，‘区域整合营销’则基本都不用了。”

和其他整合营销公司不同，灵狐公司的服务理念很先进，“我们主要是预测变化，”石岩认为，营销公司应该做的事情是：当新的媒体形态产生后，判断其会否成为主流形态，是否可以作为可以借力的发展平台。他说营销公司应该告诉客户如何跟上新的营销趋势，以及采用何种新的营销方法。“灵狐以客户为中心，目的是帮到客户。如果不向客户讲新的变化和趋势，实际上是帮不到他们的。阿里巴巴的愿景是‘让天下没有难做的生意’，灵狐不敢有那么宏大的口气，灵狐的愿景是‘让客户的生意做得更好’，这也是灵狐的价值观。”石岩说，灵狐的数字营销、电商营销、社交营销，“实际上是客户的战略合作伙伴+服务提供商”。

为了达到这一目的，石岩说公司一直是预测变化、判断趋势，“在没有人做区域营销时，我们做区域营销；最晚在2011年年初，我们在全国最早提出‘数字整合营销’；2012年时，灵狐成立电商部门，率先开创在营销公司做电商的先河。”石岩认为，一家优秀的营销公司，思路必须跟上最新的变化。

从当年只有几十人的小公司，到如今员工增长十倍；从创立到六年内挂牌上市，成为高科技企业；从做电商代运营，到兼具电商供应商的四大能力，在内容营销、流量广告和大数据上具有明显优势，创业十年，灵狐的进步有目共睹。但石岩并不觉得这是他们的运气，“我从不认为自己有超乎常人的运气，只相信自己有超乎常人的努力。”石岩说，作为70后，“都快50岁了，再不努力就老了。”

4.“让听得到‘炮声’的人做决策”

石岩说，他和灵狐都很感谢海尔，正是海尔向供应商提出更高要求，才倒逼着灵狐和自己成长，迫使灵狐不断提高服务能力。在石岩看来，海尔实际上是客户高要求的代表，海尔的每一单都是一次战役，但海尔这个服务难度最大的客户，也帮助灵狐取得了最快的成长，“一旦被它超过，就无法再为它提供服务了。”

各个行业都有各自的特点，海尔并不是唯一高要求的客户，但却是最早给灵狐压力和动力的，石岩认为无论行业如何变化，客户唯一不变的是要求越来越高，他说客户也在成长，“跑不过客户的车轮，不是被压死，而是被饿死。”

石岩似乎并不喜欢讲述自己的经验，在对话过程中，他更多是在谈论灵狐团队，他说其实他并没有特别好的经验可以传授，他的所有经验都从实战中获得，“干的是刀头上舔血的活。”

石岩坦言，灵狐内部信奉一句话，让听得到“炮声”的人做决策，让离“炮声”最近的人做决策。这句话虽然不是灵狐首创，但在灵狐获得高度认可。他认为，只有距离“炮声”越近，才会知道对方的进攻态势如何，这样的决策才最准确。

石岩是公司的高级管理者，随着公司越做越大，在做好管理的同时，他仍然直接参与很多实际业务，“我们这些管理人员一直处于实战状态，”客户的高标准、营销的不断变化，对他们提出越来越高的要求，“打造产品不能出错，选择客户不能出错”石岩觉得这是对管理者的要求。而对于中层管理人员，石岩认为要给他们足够的决策权，他曾多次在公司号召中层管理人员要大胆决策、快速决策，他说只有这样才能提高公司的整体效益。而要想满足这些，则必须尽可能让距离“炮声”最近的人做决策。

“灵狐的管理者都有开放包容的心态，公司在发展，个人也在成长，相互成长、周而复始。”石岩说。

5.竹林会议

有一个有趣的现象是，灵狐的重要决策，几乎很少是在会议室讨论出来的。让石岩印象最深刻的是那次决定进军电商领域的“竹林会议”。

石岩很少谈及个人，他说灵狐是集团领导，2012年灵狐进军电商的决定就是和同事们在竹林中聊出来的。当时公司在北京周边的一个度假村开年会，进行了整整一个上午的紧张会议，在谈完日常工作后，中午吃完饭，他和同事们在会场附近的竹林中散步休息，探讨灵狐业务布局的问题，“现在灵狐的营销资源体系已经构建完成，下一步要怎么办，”倡议与会者每人提出一个方向，畅谈个人想法。

“为了避免被打扰，每个人都没有带手机。结果本来下午应该正常开会，但因为聊得很深入，所有人都舍不得打断话题，于是干脆放弃了下午的原定议程，在竹林中继续探讨。”对那次会议，石岩记忆犹新，灵狐后来成立电商部门的决策就是从那次竹林长谈中做出的。石岩称那次会议为“竹林会议”。

“后来，灵狐高层每次做决策时，都会说好像很久没有开‘竹林会议’了，”石岩说，“竹林会议”已经成为灵狐高层做决策时的一种象征了，他们需要的就是放空自己、摆脱干扰，以及畅所欲言的气氛与环境。石岩认为，公司一旦做出决策，就要“搭”进一个合伙人去执行，公司最大的投资不是投进资本，而是投进一个合伙人。

“灵狐的每一个合伙人都是宝贝啊！”石岩笑着说。

实际上，“竹林会议”已经成为了灵狐会议平等讨论的一种象征，“无论知识和经验如何，参与讨论的基本要求，是学会听别人讲话。”石岩并不认为有营销经验的管理者的决策就一定正确，因为“今天的营销方式已经发生巨变了。”

而他能做的就是在会谈中听别人讲话，听取别人的意见，“有经验的营销人的最大财富是对规律和方向的把握。”石岩说，无论营销方式如何变化，人、货和场的规律都不会改变，管理者要做的是对方向的判断，他同时认为，“即使判断方向，也仍然需要尊重别人意见。

所有人的观点都应该被尊重，“灵狐是互联网化的整合营销公司，互联网的精神本身就是平等。

6.“其实1+1真的可以大于2”

谈到人才培养，石岩兴趣浓厚：“原来在广告公司，可能策划只负责策划、AE就是AE，但是现在分工变得越来越细了，广告、营销或公关之间的界限也越来越模糊，如果要求一个人仅负责一部分业务，不能跨岗位合作，员工个人无法更好地开展工作，公司也无法承担高额的用人成本。”

在这种动态变化下，对于灵狐及其他大部分营销公司来说，最好的解决办法就是培养可以跨岗合作的通识人才，“灵狐内部的人才培养叫‘一专多能’，灵狐有自己的管理要素及用人观，”石岩解释，对于企业而言，需要一专多能的通识人才，就个人而言，一专多能也是未来的发展方向，“‘只懂策划、不懂媒介’或者‘只懂创意、不懂内容营销’，技能和知识储备单一的员工，发展空间也会受限。”

石岩透露，灵狐岗位细分为十一大类，在每一大类之下还有二级子类，“显然无法按照这些类别设置不同的岗位”，他说最好的解决办法就是培养员工一专多能，“建立一专多能的培训体系、做跨岗培训，这也是我目前负责的最重要的工作之一。”

一专多能培训工作很顺利，石岩说，他也没有想到会那么顺利，“我原来有个错误的认识，我觉得年轻人好学的程度有限，”他最初认为没有那么多人愿意参加培训。但在培训之前的抽样调研中，调研结果令他大吃一惊：“200份问卷上午发出，下午收回后，结果显示百分之九十几的人愿意做一专多能的培训，”于是灵狐迅速着手推进，“第一次开课仅开设三个岗位方向，两天时间就有九十多人报名参加。”

“不到一年半的时间，所有人都可以成长为一专二能以上的人才，”石岩说，效果显而易见，对于员工来说，成为了一专多能型人才后，最显著的改变是可以听得懂别人的谈话内容，不用过多解释，从而提高自身的工作效率；而对于公司而言，也会大幅节省用人成本。

“原来三个人的工作内容，现在两个人完全可以做完，其实1+1真的可以大于2，这样也会降低人力成本，”石岩推崇灵狐的企业文化：“胜利者效应下的利益分享”，他说公司并不会取走节省下的人力成本，恰恰相反，公司会把节省下的成本分享给完成工作的两位“胜利者”，因为“两个人可以完成三个人的工作，为公司节省了一个人的成本，那么这两个人就是奋斗者、胜利者，公司当然会给予奖励。”

所以，在灵狐，一专多能体系和利益分享体系是挂钩的。

7.要把东西卖出去

近些年受外部环境变化的影响，创意也发生了较大变化。“创意现在实际已经变成了内容的一个部分，”石岩解释，“灵狐内部对于创意本身有两大方向，分为内容型创意和打法型创意，”他认为两种创意类型相辅相成，同属于创意体系的两个部分。

石岩认为传统广告公司的优势在于内容创意，其内容与文案呈现能力不容置疑，但这并不代表一定可以长足发展，因为“它的玩法更新得慢”，他说新兴营销公司的方法和理念更新、运营手段与技术优势也更加明显，这是新兴营销公司的优势所在，“也是新兴营销公司弯道超车的主要原因。”

同时，客户对创意的要求也发生了重要变化，明显体现在效果体系的改变上，“原来企业的品牌部门、营销部门和电商部门可能是三个部门，但现在则可能是两个部门，”其实这并非当前才发生的变化，“实际上去年已经有这种趋势了，”石岩说，“只是今年的疫情加剧了这种趋势”，因此原来电商型的创意体系、线下营销的创意体系和品牌型或活动型的创意体系会有所结合，他还预测，“在越大的企业，这种趋势越明显。”

在这种趋势下，客户要把降低的成本转嫁给整个营销服务商，“所以营销公司要不断提高服务能力。”石岩说销售并非下里巴人，创意和策划也并非阳春白雪，“营销是很难做的活”。但他却始终认为：“我们灵狐团队都是做事的人，我们没有先天的资本挥霍，我们拥有的资本就是努力工作，干天下最难的活，干别人干不了的活。”

石岩一直不相信自己有运气，他只相信自己是努力的人，“我可能天生就是打仗的，实战是检验‘真理’的唯一标准，这也是灵狐的企业文化、血脉里的价值观，”石岩说，“做实战营销，‘要把东西卖出去’，搞噱头、花里胡哨其实并不能活得长久。”

为此，石岩解释：“我们一直在实战状态，我也随时为实战做准备。”

文章来源：国际品牌观察