存量竞争，往往特别激烈。增量竞争，往往远离竞争了，竞争并不激烈。我们尽量找增量竞争，选好需求的突破口。

产品有三要素：产品=目标客户特定需求的解决方案。调整3要素，就会出来不同的：产品-需求组合，这就是创新。

传统产业四大增长战略

传统产业四大增长战略分成两组：一组是需求导向和竞争导向，另一组是成本领先和解决方案。

第一组：增量竞争与存量竞争

需求导向型（增量竞争）：最好的竞争是远离竞争，我抢先进入一个新市场，等别人跟上来的时候，我又进入一个新市场。增量竞争是最好的竞争，因为别人始终在追随，而我是引领需求的。

竞争导向型（存量竞争）：这块市场已经是红海，没办法。但是我在某一方面比别人做得好，我把这个优势传递给客户，客户就来买单，这叫存量竞争。

第二组：运营竞争与技术竞争

成本领先型（运营竞争）：同样一个产品，我的成本比别人便宜，所以我卖这个价格还有利润，别人卖这个价格要破产。这是一个低价竞争的策略，主要靠运营才能实现。

解决方案型（技术竞争）：解决方案型往往是你有一招鲜，一个技术型抓手，别人很难替代你，你就可以卖得贵一点。

下面，我们来分别看具体案例：

1.需求导向型-用户细分：阿利茄汁面

河南省是面食大省，我们再去卖面条，就会面临严重的产品同质化竞争，要创造一个面条新品牌难度不小。

什么叫产品？产品等于目标客户特定需求的解决方案。

也就是说，产品有三要素：

第一个是目标客户；

第二个是特定需求；

第三个是解决方案。

需求导向型就是调整了产品三要素，既而创新出一个产品需求的新组合。最好的竞争就是没有竞争，最好的竞争是远离竞争。如果这个创新组合是引领需求的，那别人就是跟在我们后面的追随者，这对我来说就是没有竞争。

第一次破局：

首先，要明确目标客户是谁？

传统面食是面向普通大众的，客户群广泛，男女老少都可以吃。能不能聚焦目标客户，更具象一些，比如面向年轻人？

他们的特定需求是什么？

年轻人喜欢健康的面条，且还要有点时尚。他们不太喜欢地方老品牌，太土得，就不愿意去。

所以年轻人，一方面有个真实的物理需求，我想吃健康的面条；另外一方面，是个情感的需求，我需要吃一个时尚的面条。

这是两个特定需求。

解决方案是什么？

你能不能把这个需求，做一个产品方案出来？产品方案就是：阿利茄汁面。

阿利是个品牌名，茄汁是什么意思？就是番茄。

番茄是东西方公认的营养食物，不需要再教育用户。

西式快餐里，番茄酱和很多东西配合在一起调味。感觉不管什么东西，蘸点蕃茄酱似乎就有点时尚调味了。

阿利茄汁面就是一个解决方案。产品三要素一调，它就调出一个跟别人完全不一样的增量市场出来。

卖得怎么样呢？卖得还不错。

阿利茄汁面，在河南省主要地级市的一线商圈开店。一开始看见一家两家，大家感觉可能还很一般，但是一旦看到全省每一个地级市都有它，就形成一种从众效应，大家就会觉得这真是一个区域型品牌。

对河南省年轻人来说，第一次看到专门为我们年轻人生产的健康时尚面条，已经形成了品牌，所以去吃它是应该的，转化率就会提升。这是一个典型的需求导向型案例。

第二次破局：

当门店开到一定数量，会进入到一个怪圈：收入是上升的，但利润却是下降的。

这个时候怎么破局呢？

阿利茄汁面，投资了一个很有意思的社区电商，叫有井有田。

社区电商是干什么的？把新鲜的农产品输送到小区里面去。

可能有人会说不对，一个是餐饮，一个是零售，这是两个不同的行业。专门干餐饮的去做其它业务肯定不够专注，这么早就多元化，肯定要吃亏。

其实我们现在说的同业，跟以前不太一样，以前是按所处的行业属性来划分。而现在，只要两家服务的是同一个目标客户群，它们就是同业。

因此它投资社区电商是有道理的。因为两家服务的是同一个客户群，你愿意吃健康面条，欢迎到店里来吃。你在家里想做饭的时候，希望吃到健康的食物。我们还有另外一个新零售渠道，送货上门。

2.竞争导向型-超级大单品：太二酸菜鱼

竞争导向型就是红海市场，我只要证明我的产品在某些方面比竞争对手更强，我就能卖得动，就是这么一个逻辑。

酸菜鱼为什么不是一个品类？

酸菜鱼是川菜里面的一个知名家常菜。作为一个知名菜品，它的地位很尴尬，有品无类。

大家觉得它好吃，是川菜里面的一部分，但到底还是个家常菜，卖不贵。你一卖贵大家就都不来，怎么办？

太二酸菜鱼的母公司九毛九是做山西菜的，利润其实不是太好，它需要突围，也需要破局。

第一次破局：

干脆我来证明，我做酸菜鱼比一般的川菜店做得要更好。只要能证明这点，客户就来找我了。于是他们就开出太二酸菜鱼这个单品店。

单品店，顾名思义就是一个超级大单品。

超级大单品的逻辑：

很多人喜欢吃川菜和重庆菜里面的酸菜鱼，如果不专门到我们家里尝一尝，就可惜了。我们的主打菜就是酸菜鱼，我做得比别人好，你如果不来吃，将失去一次品尝美味的机会。这就是它的逻辑，产品主义。

第二次破局：

还要破一个地方特色。因为酸菜鱼是重庆菜，也是川菜里的一道知名菜。

大家都认为它是一个地方特色菜，在全国有些地方，人们就不愿意常吃，比如在上海大家愿意吃上海菜，去广东更愿意煲汤喝。那对于酸菜鱼的推广来说就很麻烦。

太二的策略是，工业化生产+品牌调性。

酸菜鱼本来出餐很慢，价格很贵，上来一大份两个人吃不完，得好几个人吃。它本来是社交属性的，太二搞出一些完全反社交属性的规则：

4个人以上不接待。4个人以上肯定吃吃喝喝又聚会的，翻台率会低。

不做外卖，不拼桌，不加位，等等。讲很多“不”，这是品牌调性。

最重要的是，太二把整个酸菜鱼的生产工业化，把中餐做成快餐。这样一来，它就拿到另外一笔收入。

所有的快餐都可以拿到中餐拿不到的收入，快餐在租金的减免上比一般中餐要厉害得多。

大家知道海底捞大概的翻台率在4.5左右，太二的平均翻台率在4.8，去年达到4.9。4.9就意味着中餐+晚餐翻台5次，非常厉害。

这样就可以带来客流，太二可以拿这个数据跟商场谈，你给我的租金价格必须便宜，否则我就把客流带到对手那里去。

它跟很多商场谈的是流水分成，没有固定租金。这就很牛，所以疫情期间商场跟着倒霉，收不到太二的固定租金。

超级大单品就是竞争导向型的，我的产品在某一方面比对手做得好，因此客户认可我。

太二早期把原来川菜市场里喜欢酸菜鱼的客户拉过来，早期并没有新增客户，但是后期会有增量客户。现在酸菜鱼市场已经到200亿，这就是增量市场，以前没有这么大的市场份额。

3.成本领先型-系统领先：玉子屋

日本便当是高度产品同质化的，没有哪一样工艺食材是稀缺的。玉子屋如何实现破局？

第一次破局：

经营上差异化，策略是做团购+预订。

第一，团购10人起订。

第二，上午9:00~10:00预定，超过这个时间就不接受订单了。

这就是差异化。虽然条件苛刻，但是整体价格比别人便宜，服务比别人好，竞争力就强。当然，运营难度是极大的。

第二次破局：

说起来很容易，做起来还是很难的。对做团购的来说，波动性是最难掌握的。

今天行情好，准备了10000份全部卖掉。后面还有1000个客户找上门来，竟然没有产品可以服务他们，实在痛心。

可是到明天你准备12,000份试试看。有可能就9000个电话来订餐，剩下3000份就卖不出去了。

这时候就需要比拼运营能力。

玉子屋不做外包，外卖小哥全部是自己人，兼作骑手和客服，每天专门用木制盒子送餐。中午送出去，晚上再把盒子收回来。这样一天就有跟客户接触两次的机会。

收盒子的时候看看什么东西剩得比较多，跟客户道歉，今天我们没有安排好，对不起。你们还有什么意见，我们记下去向公司反映。

然后再问，明天你们大概还要点多少份，能不能跟我说一说。这样就把预定的数量也确定了。

早年日本NHK电视台去采访他们，明天你们要卖多少份。创始人查了查经营数据说，我们明天卖63,100份。

第二天营业结束之后，记者又来采访，今天卖了多少份？创始人把统计结果拿给他看，卖了63,126份。精确度太高。

只有日本人才能做到这么精确，所以他们赚这个钱别人赚不到，这都是应该的。

玉子屋有个非常差异化的特点，每天只卖一种便当，但是每周都不重样。现在一年的收入大概在6个亿人民币左右，一天的订单数是13万单。

这就是成本领先型。整个运营系统领先，我的每一样东西你都可以替代，替代我的饭盒，替代我的菜品，替代我的米饭，替代我的服务，但是把它组装在一起，你替代不了我。

4.解决方案型-技术输出：米其林

当我们做一件事情有技术型抓手的时候，就可以发挥比较优势。

全球轮胎产品相对来说也是产品高度同质化，竞争很激烈，收入也同质化。

第一次破局：

米其林为了提升售后服务质量，办了两本旅游餐饮指南杂志。这是非常重要的内容传播手段，遍布全球的米其林三星餐厅帮助它实现大量的品牌曝光，全是低成本广告。

第二次破局：

轮胎销售竞争激烈，米其林运用技术输出策略，扩大增量市场。

米其林有生产轮胎的专利技术，运维技术同样非常出色。

它就找欧洲第4大的物流公司谈，你们去年在轮胎这个环节花了多少钱？如果我们承包这部分业务，去年你花了4000万，今年我们可以帮你省下1000万，省下的部分我拿走一半。

另外，我们不再卖轮胎给你，以租代售，用一天就付一天的钱，不用你就不用付钱。物流公司当然愿意干了，到后面一看确实效果好，确实省钱。

米其林一举成为欧洲第4大物流公司轮胎部门的运营服务商。本来是卖轮胎的，现在变成运营服务商。

这就是解决方案型的，别人很难替代这种服务，一旦形成稳定的合作之后，再想换是换不了的。因为不仅仅有情感在，还有技术诀窍在。

换成别的牌子试试看，一开始肯定乱的一塌糊涂，损失巨大。当然2B企业一旦用得顺手就很难再换。

这就是新零售，2B的企业也可以新零售。

我不仅仅会生产轮胎卖轮胎，我还会把轮胎以租代售，变成新零售。我承包你的轮胎使用部门，帮你节省下来的钱，你要付我一半。签能源管理合同，收益更大。

我们这里介绍的传统产业的4大增长战略，似乎和互联网没关系。其实不然，做得好的也可以跟互联网有关系，你可以在互联网上找需求，在互联网上去跟别人竞争，可以使用互联网比别人成本领先，可以利用互联网输出解决方案。

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