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传统产业的用户增长策略是什么?传统产业四大增长战略—激活码自助购买商城
adgjm531 2020-8-21

存量竞争,往往特别激烈。增量竞争,往往远离竞争了,竞争并不激烈。我们尽量找增量竞争,选好需求的突破口。


产品有三要素:产品=目标客户特定需求的解决方案。调整3要素,就会出来不同的:产品-需求组合,这就是创新。


传统产业四大增长战略


传统产业四大增长战略分成两组:一组是需求导向和竞争导向,另一组是成本领先和解决方案。


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第一组:增量竞争与存量竞争


需求导向型(增量竞争):最好的竞争是远离竞争,我抢先进入一个新市场,等别人跟上来的时候,我又进入一个新市场。增量竞争是最好的竞争,因为别人始终在追随,而我是引领需求的。


竞争导向型(存量竞争):这块市场已经是红海,没办法。但是我在某一方面比别人做得好,我把这个优势传递给客户,客户就来买单,这叫存量竞争。


第二组:运营竞争与技术竞争


成本领先型(运营竞争):同样一个产品,我的成本比别人便宜,所以我卖这个价格还有利润,别人卖这个价格要破产。这是一个低价竞争的策略,主要靠运营才能实现。


解决方案型(技术竞争):解决方案型往往是你有一招鲜,一个技术型抓手,别人很难替代你,你就可以卖得贵一点。


下面,我们来分别看具体案例:


1.需求导向型-用户细分:阿利茄汁面


河南省是面食大省,我们再去卖面条,就会面临严重的产品同质化竞争,要创造一个面条新品牌难度不小。


什么叫产品?产品等于目标客户特定需求的解决方案。


也就是说,产品有三要素:


第一个是目标客户;

第二个是特定需求;

第三个是解决方案。


需求导向型就是调整了产品三要素,既而创新出一个产品需求的新组合。最好的竞争就是没有竞争,最好的竞争是远离竞争。如果这个创新组合是引领需求的,那别人就是跟在我们后面的追随者,这对我来说就是没有竞争。


第一次破局:


首先,要明确目标客户是谁?


传统面食是面向普通大众的,客户群广泛,男女老少都可以吃。能不能聚焦目标客户,更具象一些,比如面向年轻人?


他们的特定需求是什么?


年轻人喜欢健康的面条,且还要有点时尚。他们不太喜欢地方老品牌,太土得,就不愿意去。


所以年轻人,一方面有个真实的物理需求,我想吃健康的面条;另外一方面,是个情感的需求,我需要吃一个时尚的面条。


这是两个特定需求。


解决方案是什么?


你能不能把这个需求,做一个产品方案出来?产品方案就是:阿利茄汁面。


阿利是个品牌名,茄汁是什么意思?就是番茄。


番茄是东西方公认的营养食物,不需要再教育用户。


西式快餐里,番茄酱和很多东西配合在一起调味。感觉不管什么东西,蘸点蕃茄酱似乎就有点时尚调味了。


阿利茄汁面就是一个解决方案。产品三要素一调,它就调出一个跟别人完全不一样的增量市场出来。


卖得怎么样呢?卖得还不错。


阿利茄汁面,在河南省主要地级市的一线商圈开店。一开始看见一家两家,大家感觉可能还很一般,但是一旦看到全省每一个地级市都有它,就形成一种从众效应,大家就会觉得这真是一个区域型品牌。


对河南省年轻人来说,第一次看到专门为我们年轻人生产的健康时尚面条,已经形成了品牌,所以去吃它是应该的,转化率就会提升。这是一个典型的需求导向型案例。


第二次破局:


当门店开到一定数量,会进入到一个怪圈:收入是上升的,但利润却是下降的。


这个时候怎么破局呢?


阿利茄汁面,投资了一个很有意思的社区电商,叫有井有田。


社区电商是干什么的?把新鲜的农产品输送到小区里面去。


可能有人会说不对,一个是餐饮,一个是零售,这是两个不同的行业。专门干餐饮的去做其它业务肯定不够专注,这么早就多元化,肯定要吃亏。


其实我们现在说的同业,跟以前不太一样,以前是按所处的行业属性来划分。而现在,只要两家服务的是同一个目标客户群,它们就是同业。


因此它投资社区电商是有道理的。因为两家服务的是同一个客户群,你愿意吃健康面条,欢迎到店里来吃。你在家里想做饭的时候,希望吃到健康的食物。我们还有另外一个新零售渠道,送货上门。


2.竞争导向型-超级大单品:太二酸菜鱼


竞争导向型就是红海市场,我只要证明我的产品在某些方面比竞争对手更强,我就能卖得动,就是这么一个逻辑。


酸菜鱼为什么不是一个品类?


酸菜鱼是川菜里面的一个知名家常菜。作为一个知名菜品,它的地位很尴尬,有品无类。


大家觉得它好吃,是川菜里面的一部分,但到底还是个家常菜,卖不贵。你一卖贵大家就都不来,怎么办?


太二酸菜鱼的母公司九毛九是做山西菜的,利润其实不是太好,它需要突围,也需要破局。


第一次破局:


干脆我来证明,我做酸菜鱼比一般的川菜店做得要更好。只要能证明这点,客户就来找我了。于是他们就开出太二酸菜鱼这个单品店。


单品店,顾名思义就是一个超级大单品。


超级大单品的逻辑:


很多人喜欢吃川菜和重庆菜里面的酸菜鱼,如果不专门到我们家里尝一尝,就可惜了。我们的主打菜就是酸菜鱼,我做得比别人好,你如果不来吃,将失去一次品尝美味的机会。这就是它的逻辑,产品主义。


第二次破局:


还要破一个地方特色。因为酸菜鱼是重庆菜,也是川菜里的一道知名菜。


大家都认为它是一个地方特色菜,在全国有些地方,人们就不愿意常吃,比如在上海大家愿意吃上海菜,去广东更愿意煲汤喝。那对于酸菜鱼的推广来说就很麻烦。


太二的策略是,工业化生产+品牌调性。


酸菜鱼本来出餐很慢,价格很贵,上来一大份两个人吃不完,得好几个人吃。它本来是社交属性的,太二搞出一些完全反社交属性的规则:


4个人以上不接待。4个人以上肯定吃吃喝喝又聚会的,翻台率会低。


不做外卖,不拼桌,不加位,等等。讲很多“不”,这是品牌调性。


最重要的是,太二把整个酸菜鱼的生产工业化,把中餐做成快餐。这样一来,它就拿到另外一笔收入。


所有的快餐都可以拿到中餐拿不到的收入,快餐在租金的减免上比一般中餐要厉害得多。


大家知道海底捞大概的翻台率在4.5左右,太二的平均翻台率在4.8,去年达到4.9。4.9就意味着中餐+晚餐翻台5次,非常厉害。


这样就可以带来客流,太二可以拿这个数据跟商场谈,你给我的租金价格必须便宜,否则我就把客流带到对手那里去。


它跟很多商场谈的是流水分成,没有固定租金。这就很牛,所以疫情期间商场跟着倒霉,收不到太二的固定租金。


超级大单品就是竞争导向型的,我的产品在某一方面比对手做得好,因此客户认可我。


太二早期把原来川菜市场里喜欢酸菜鱼的客户拉过来,早期并没有新增客户,但是后期会有增量客户。现在酸菜鱼市场已经到200亿,这就是增量市场,以前没有这么大的市场份额。


3.成本领先型-系统领先:玉子屋


日本便当是高度产品同质化的,没有哪一样工艺食材是稀缺的。玉子屋如何实现破局?


第一次破局:


经营上差异化,策略是做团购+预订。


第一,团购10人起订。


第二,上午9:00~10:00预定,超过这个时间就不接受订单了。


这就是差异化。虽然条件苛刻,但是整体价格比别人便宜,服务比别人好,竞争力就强。当然,运营难度是极大的。


第二次破局:


说起来很容易,做起来还是很难的。对做团购的来说,波动性是最难掌握的。


今天行情好,准备了10000份全部卖掉。后面还有1000个客户找上门来,竟然没有产品可以服务他们,实在痛心。


可是到明天你准备12,000份试试看。有可能就9000个电话来订餐,剩下3000份就卖不出去了。


这时候就需要比拼运营能力。


玉子屋不做外包,外卖小哥全部是自己人,兼作骑手和客服,每天专门用木制盒子送餐。中午送出去,晚上再把盒子收回来。这样一天就有跟客户接触两次的机会。


收盒子的时候看看什么东西剩得比较多,跟客户道歉,今天我们没有安排好,对不起。你们还有什么意见,我们记下去向公司反映。


然后再问,明天你们大概还要点多少份,能不能跟我说一说。这样就把预定的数量也确定了。


早年日本NHK电视台去采访他们,明天你们要卖多少份。创始人查了查经营数据说,我们明天卖63,100份。


第二天营业结束之后,记者又来采访,今天卖了多少份?创始人把统计结果拿给他看,卖了63,126份。精确度太高。


只有日本人才能做到这么精确,所以他们赚这个钱别人赚不到,这都是应该的。


玉子屋有个非常差异化的特点,每天只卖一种便当,但是每周都不重样。现在一年的收入大概在6个亿人民币左右,一天的订单数是13万单。


这就是成本领先型。整个运营系统领先,我的每一样东西你都可以替代,替代我的饭盒,替代我的菜品,替代我的米饭,替代我的服务,但是把它组装在一起,你替代不了我。


4.解决方案型-技术输出:米其林


当我们做一件事情有技术型抓手的时候,就可以发挥比较优势。


全球轮胎产品相对来说也是产品高度同质化,竞争很激烈,收入也同质化。


第一次破局:


米其林为了提升售后服务质量,办了两本旅游餐饮指南杂志。这是非常重要的内容传播手段,遍布全球的米其林三星餐厅帮助它实现大量的品牌曝光,全是低成本广告。


第二次破局:


轮胎销售竞争激烈,米其林运用技术输出策略,扩大增量市场。


米其林有生产轮胎的专利技术,运维技术同样非常出色。


它就找欧洲第4大的物流公司谈,你们去年在轮胎这个环节花了多少钱?如果我们承包这部分业务,去年你花了4000万,今年我们可以帮你省下1000万,省下的部分我拿走一半。


另外,我们不再卖轮胎给你,以租代售,用一天就付一天的钱,不用你就不用付钱。物流公司当然愿意干了,到后面一看确实效果好,确实省钱。


米其林一举成为欧洲第4大物流公司轮胎部门的运营服务商。本来是卖轮胎的,现在变成运营服务商。


这就是解决方案型的,别人很难替代这种服务,一旦形成稳定的合作之后,再想换是换不了的。因为不仅仅有情感在,还有技术诀窍在。


换成别的牌子试试看,一开始肯定乱的一塌糊涂,损失巨大。当然2B企业一旦用得顺手就很难再换。


这就是新零售,2B的企业也可以新零售。


我不仅仅会生产轮胎卖轮胎,我还会把轮胎以租代售,变成新零售。我承包你的轮胎使用部门,帮你节省下来的钱,你要付我一半。签能源管理合同,收益更大。


我们这里介绍的传统产业的4大增长战略,似乎和互联网没关系。其实不然,做得好的也可以跟互联网有关系,你可以在互联网上找需求,在互联网上去跟别人竞争,可以使用互联网比别人成本领先,可以利用互联网输出解决方案。


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