在席卷全球的新冠疫情面前，大多数广告主选择了勒紧裤带过日子。但这种缩减将持续多久，被压缩了的营销费用流向了何处？何时能够重启？

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万事达：现在不是售卖的时机

与大多数广告主一样，万事达卡也削减了支出，但不愿透露削减了多少。但万事达首席营销和公关官Raja Rajamannar认为，此举只是暂时的，更符合当前的市场情绪，而不是削减成本的一种方式。

他表示：“我们做的第一件事，就是开始从哲学的角度来看待我们的广告。广告无疑是一种很好的售卖手段，但现在不是销售的时机。现在需要的是为消费者提供更好的服务。消费者不希望你一直用一种他们听不懂的方式发送广告，他们正在经历一场充满恐惧和忧虑的危机。所以企业不应该用广告来推销商品。如果品牌主想为人们解决一些问题或痛点，那就去做；如果不想解决某个痛点，那就为社区做点什么吧。”

在谈及万事达卡在这场危机中的行动时，Rajamannar透露，万事达卡的一系列产品可以帮助人们度过这场危机，所以公司尝试将与消费者的沟通及营销活动转向这一层面。例如，在一些国家，人们不像在美国那样信任网上购物，因此，万事达卡通过开展活动告诉人们如何安全地在网上购物，帮助缓解痛点。同时，万事达推出了服务医疗工作者的社区便利服务，如在欧洲开展UberEats活动，为医疗工作者提供了14万份餐食。

万事达卡的核心诉求一直围绕着“无价的”展开，并将“无价的”带入生活中，而且这些无价的体验都是人们的亲身经历。但Rajamannar表示，现在不得不转向数字化渠道，重新想象在居家生活中品牌扮演什么样的角色。消费者已经习惯于在家里上名厨的烹饪课，或者和明星运动员视频聊天。“我们必须迅速转变方向，以适应消费者当下的生活方式。”

至于广告预算方面，Rajamannar坦承“确实勒紧了裤腰带”，但与此同时，也要确保“品牌不会黯然失色”。他解释称：“在全球范围内，信息传递的方式及内容、营销的战略和战术都在发生变化。所有这些改变都需要钱。虽然我们有相应的营销预算，但就广告而言，我们的确在一定程度上减少了广告费用。

广告费用缩减的大头在赞助方面。由于现场活动或体育活动几乎归零，赞助机会不复存在，资金也无处可去。2013年，万事达的重心转移到最主要的体验式营销方式上，并将很多预算从传统广告转向体验式营销。作为转变的一部分，万事达卡积极投身于赞助活动，所以当这些活动被取消时预算也就没有花出去。不过，值得注意的是，一部分活动（比如电子竞技等）仍在进行，在4月下旬《英雄联盟》（Leagueof Legends）进行现场直播时，万事达卡仍然是赞助商之一。

关于这一部分“没有花出去的预算”，Rajamannar表示公司正在寻找机会，希望以一种更合适、更相关、对当前形势更敏感的方式来展现品牌。比如，万事达一直在试图为中小企业构建“无价的”支撑服务。不仅提供数字化体验，还通过促销活动来支持小型商业社区的发展。

随着经济活动重启，大多数企业都不愿意成为一个“沉默的品牌”，而是需要了解各个地区的情况。Rajamannar预判，在市场重新开放的那一刻，企业将很快再次投入营销资金。因此，营销支出可能会在第三季度开始回升，但回升的速度或幅度在很大程度上取决于能在多大程度上遏制冠状病毒和经济衰退。

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宝洁公司前首席营销官：是时候继续投入资金了

曾在宝洁工作25年的Jim Stengel对危机及后危机时代的营销颇有经验。他在这家消费品巨头担任全球营销总监七年，在互联网泡沫破裂后不久的2001年履新至2008年金融危机来临时结束。在此期间，宝洁的销售额翻了一番。

Stengel现在为雀巢、电信运营商Verizon和Visa等公司的领导团队提供咨询。随着冠状病毒危机的持续，他的咨询工作变得完全在线化——Zoom、WebEx会议和CMO播客是其主要对外联络工具，Stengel指出，很多企业已经迅速地根据情况调整了自身的信息传递方式和产品结构，并判断“企业的创意水平已经达到了极限”。同时，鉴于很多品牌主正处于短期分流模式，他提醒首席营销官评估自身的各项正确反应，并在回归常态时“将其制度化”。

有一种行业观点认为，广告在经济衰退期间可以让一个品牌变得更强大。Stengel认为，在规范崩溃和秩序被颠覆时，正是思考和加速业务模型的好时机。因此他建议企业在能承受的范围内继续进行营销投入，但是需要运用与以往不一样的基调，根据当下环境进行转向和调整自身的行为非常重要，“真的真的需要快速改变”。

尽管大多数公司都在寻求在短期内削减成本，但现在是营销人员坐到谈判桌前的好时机，Stengel认为现在如何与人们接触比以往任何时候都重要。首席财务官、首席营销官、首席执行官、首席人力资源官的任务是，弄清楚当前的环境，以及如何提供帮助。这是我们在历次危机中看到的一个原则：在危机中崛起并做正确事情的大品牌，往往会因表现更好而脱颖而出。

当前，CMO必须对未来谁是最有帮助和最重要的合作伙伴做出选择。那些帮助企业发声、改变媒体支出、快速转向电子商务以及传递正确的应对方案的机构，是最有帮助的。

因此，宝洁和联合利华或任何一个多品牌的大公司，需要着重考虑现在旗下的哪些品牌需要发出自己的声音，能够表达哪些信息、应该提供什么样的服务产品等，然后计算出具体的支出金额。在宝洁，一个月前你可能还将投资预算花费到140个品牌上，也许现在应该将支出放在30个重点品牌上，以期对身处疫情困境的人产生更大的帮助。

Stengel表示，危机及后危机时代始终都要着眼于长远。即使是短期的决定也要着眼于长期。在外界看来，3M现在可能正在疯狂地生产口罩，但不能停留在“人们现在需要口罩”的预判中，而应着重考虑当这种情况开始得到控制时，应该增加哪些产品或服务？我们的产品组合或服务组合，与当下人们需求的差距在哪里？但任何时候考虑长期发展都不会太早。Stengel建议CMO自省：我们的团队、产品、服务、广告、向外传递的声音都如何？哪些信息是有效的，哪些无效？并且抓住那些有效的点，将之制度化。

文章来源：国际品牌观察